杨继东：“十五五”时期，构建适配国有企业数字化转型的绩效评价体系
推动国有企业的数字化转型，是“十五五”时期国有企业高质量发展一个重要方面。如何更好地推动国有企业数字化转型呢？数字化转型是企业发展的深层次变革，企业绩效评价体系是推动国有企业改革发展的指挥棒，“十五五”时期，需要构建适配国有企业数字化转型的绩效评价体系，推动国有企业加快实现系统的数字化转型，进而实现国资央企增强核心竞争力，突出核心功能的高质量发展目标。
一、十五五时期推动国有企业数字化转型的战略意义
国有企业数字化转型是“十五五”时期推动国有企业高质量发展的重要方向。其一，数字化转型是国有企业落实数字中国战略的重要支撑。中国已明确将建设数字中国作为推进中国式现代化的重要引擎，而国有企业作为国民经济的支柱，是落实数字中国的重要载体。国有企业积极推进数字化转型，能够有效赋能数字经济发展，为数字中国建设提供坚实保障。其二，数字化转型是国有企业助力现代化产业体系建设的重要保障。数字化转型本质上是以工业互联网、人工智能、大数据等技术与实体经济的深度融合。国有企业在高端制造、能源、基建等关键领域具有深厚积累和优势，其数字化转型具有强大的辐射效应，能够带动上下游企业实现资源共享，从而促进现代化产业体系的构建。其三，数字化转型是国有企业建设世界一流企业的重要路径。建设世界一流企业是当前的国资央企重要战略目标，而数字化转型通过提升运营效率、降本增效、驱动创新和商业模式等变革，为国有企业增强核心竞争力提供了有力支撑。
二、数字化转型对国有企业的绩效评价体系提出新要求
绩效评价体系是企业发展的“指挥棒”，如果仍沿用传统模式，将难以有效支撑数字化转型的顺利推进。我们将企业数字化转型划分为三个递进层次：一是点解决方案，即针对单一任务的技术应用，衡量重点在于“有无”；二是应用解决方案，涉及部门或业务流程的整体优化，强调集成与数据驱动，衡量重点转向“好坏”，关注流程效率和协同能力；三是核心层次是系统解决方案，关注战略与生态的系统性变革，此时衡量标准已超越流程效率，聚焦于商业模式创新和核心竞争力的构建，即“变革”的成效。系统数字化转型是数字化转型的最终目标，国有企业能否成功实现系统性数字化转型，关键取决于绩效评价体系能否实现根本性的变革。
适配数字化转型要求绩效评价体系可能需要具备五个特征：第一，反映长期性。数字化投入周期长、回报周期长，必须建立长期导向的评价体系。第二，反映动态性。数字化是探索和迭代的过程，绩效目标应能随时间调整，避免刚性和僵化。第三，反映协同性。数字化转型需要跨部门协同，而传统的单一KPI考核容易造成“数据孤岛”，因此要强调部门间协同效率和成果。第四，反映多元性。在考核指标中应纳入云化率、数据标准化率、数字业务占比等数字化指标，实现“一企一策”。第五，走向“激励创新”。传统绩效机制往往惩罚失败，导致企业规避风险，而数字化转型需要鼓励探索和创新。因此，绩效评价必须体现鼓励创新的导向。总体而言，数字化转型对国有企业传统绩效评价体系形成了冲击，必须通过适应性甚至引领性的改革来满足需求。
三、构建适配国有企业数字化转型的绩效评价体系的核心思路
适配数字化转型的绩效评价体系，应当从以下几个思路展开。
第一，坚持战略对齐，强化绩效评价的导向功能。紧密围绕企业数字化转型的战略目标进行设计，使评价体系成为战略落地的重要工具，并在指标设计中体现数据驱动业务、分层分类落实的要求，确保集团、子公司及部门之间目标一致、避免脱节。第二，要突出价值导向，推动数字化绩效的科学衡量。因为数字化转型的根本在于价值创造，其影响范围远超财务领域，涵盖效率提升、创新驱动、客户体验、风险管控等多方面，因此评价体系需从财务指标驱动转向价值驱动，兼顾显性价值和隐性价值。第三，要注重平衡性，兼顾短期与长期、财务与非财务目标。数字化转型往往短期投入大、见效慢，因此需平衡短期利润与长期能力建设，同时不仅关注财务结果，也要重视品牌影响力、组织敏捷性等非财务价值，并坚持结果与过程并重，将数据治理成熟度、跨部门协作等过程指标纳入评价。第四，要强调动态性，提升绩效评价的适应能力。数字化转型是持续演进的，评价体系须具备灵活性，包括设置中长期考核周期、允许创新容错，根据转型阶段动态调整指标权重，并及时引入人工智能等新技术应用评价。第五，要以数据驱动为基础，确保评价的科学性与客观性。指标设计应便于量化采集，借助人工智能、大数据等技术实现自动采集与分析，并将数据驱动融入企业治理体系，保障数据质量与安全。第六，坚持分层分类的基本思路。针对集团、子公司、业务单元及职能部门的不同定位设计差异化指标，集团侧重战略统筹与生态布局，子公司突出业务落地实效，业务单元关注场景价值转化，职能部门强调支撑能力；同时结合行业特性，如制造业注重工业互联网平台、金融业关注科技应用与合规等，实现精准有效的绩效引导。
四、适配国有企业数字化转型的绩效评价体系的基本框架
与数字化转型适配的绩效评价体系，在具体操作层面，可归纳为七个方面：一是战略引领和组织变革。衡量数字化战略的落地情况，具体包括战略目标的达成度、组织结构的调整效果以及高层领导的支持度，确保转型方向与公司整体愿景一致；二是技术基础和数据能力。关注数字化的底层支撑，例如数据质量的可靠性、技术基础设施的稳定性和可扩展性，以及数据分析工具的成熟度；三是业务运营和效率提升。强调流程优化与资源利用率，关注数字化的效率提升评价，具体指标如自动化率的提升、成本节约的量化、响应时间的缩短以及资源浪费的减少；四是客户体验和价值创造。关注客户满意度与全周期价值的评价指标，涵盖客户反馈收集系统、客户留存率、客户生命周期价值的计算，以及数字化渠道的互动效果；五是创新驱动和生态构建。考察内部创新平台活跃度、外部合作与行业标准制定，从创新角度评价数字化转型，具体包括创新项目的孵化数量、合作伙伴关系的深度、行业影响力指标以及知识产权产出；六是风险控制和安全合规。将数字化过程中潜在的安全与合规风险纳入考核，涉及网络安全事件的预防率、数据隐私保护的合规性等等；七是财务表现与可持续发展。衡量数字化转型的最终成效与长远价值，包括短期财务指标如投资回报率和收入增长，以及长期可持续发展指标如环境影响的降低、社会责任的履行和未来增长潜力的评估。
五、进一步完善绩效评价体系的实施路径
第一，完善监管部门的数字化转型评价体系。从国资监管部门的角度看，完善适配数字化转型的绩效评价体系，本质上是通过“指挥棒”的变革，引导国有企业真正实现发展方式的转变。这就要求监管层面建立起战略引领、数据驱动、分类考核、过程与结果并重的新机制，并在此过程中强化技术赋能和结果应用，逐步形成新型绩效评价体系。第二，完善企业内部数字化转型绩效评价体系。从国有企业自身的角度看，需要从顶层战略出发，确立新的绩效哲学；在此基础上，设计分层分类、平衡多维的指标体系；在考核方式上，以敏捷和持续反馈的管理过程替代单一年度的静态考核；同时通过文化塑造、激励机制和能力建设等全面保障，确保新体系能够真正落地生根。第三，充分利用数字化手段来考核数字化进程。实现“以数字化管数字化”。通过建设智能化监管平台，推动数据资产化和效能评估，强化动态跟踪与可视化，为企业负责人和监管部门提供数字化绩效“驾驶舱”，实现各项关键指标的动态展示，把“年终决算”转变为“实时导航”。第四，强化数字化转型绩效评价结果的应用与激励。绩效评价结果必须与负责人的任免、薪酬和激励刚性挂钩，并与企业的工资总额、预算安排、投资额度等资源分配形成联动机制。对于数字化转型成效显著的企业，要给予倾斜支持；对于在关键技术突破、商业模式创新等方面取得卓越成果的团队和个人，则要给予重奖，以真正发挥绩效评价的导向作用。
综上所述，完善适配国有企业数字化转型的绩效评价体系是一项复杂的系统工程，其核心是通过绩效评价“指挥棒”的变革，引导和倒逼国有企业实现十五五时期数字化发展模式的系统变革。
文章来源：中国人民大学国有经济研究院副院长、经济学院教授杨继东在第二届新时代国资央企高质量发展学术论坛上的发言
